En efecto, la cuestión inicial es siempre la concreción de una necesidad que se debe plasmar en unos criterios de contraste más o menos formales. Estos se aplicarán sobre una o varias personas que cumplan determinados requisitos y estén dispuestos a asumir el encargo de la organización en los términos que se puedan pactar entre ambas partes. Este planteamiento pone en evidencia, al menos, seis aspectos previos que están implícitos en todo proceso de Selección de Personal:

o      Concreción de la necesidad

o      Diseño de la solución.

o      Búsqueda de candidatos.

o      Evaluación.

o      Toma de decisión final y tratamiento de la información.

o      Comprobación de la calidad de la decisión en lo que hace a la satisfacción de la necesidad inicial.

Concreción de la necesidad

La primera tarea debe consistir en definir correctamente el problema, determinando las necesidades y las posibles soluciones válidas. En muchas ocasiones lo que parece una cuestión de Selección de Personal se puede resolver por medio de la promoción o de la reestructuración de plantillas; en otras se diseña mal la solución y los resultados no tienen capacidad para cubrir satisfactoriamente la necesidad.

En este sentido cabe señalar la importancia que tiene la determinación realista de la verdadera necesidad de la organización, ya que es frecuente que necesidades de distinta índole se mezclen y hasta se suplanten.

Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organización es imprescindible para diseñar correctamente el proceso de Selección, sobre todo si tenemos en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar que dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. (Lofquist y Dawis, 1969).
 

Reclutamiento

A partir de aquí, diseñado ya el proceso de Selección de Personal, el reto consiste en encontrar un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser consideradas como "candidatos", es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor a "ese" puesto, en la organización que realiza/encarga la Selección de Personal. A esta actividad de búsqueda se le suele denominar Reclutamiento, término que tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los profesionales y de las organizaciones por tradición y por que parece dificultoso hallar otra que sea más clara y neutra. No obstante, la fuerza del uso ha conseguido que pierda su vinculación primaria y no es probable que genere confusión o reticencias conceptuales. Distintas técnicas y estrategias, como la red social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas universitarias, el INEM o determinados servicios que las comunidades autónomas están poniendo en marcha, como LANGAI en Euskadi, permiten buscar candidatos en el exterior de la organización. También es posible y frecuente el reclutamiento interno.

Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen con las exigencias planteadas por la organización y que, en determinados modelos, se concretan sólo en lo que clásicamente se ha denominado "profesiograma". Sobre la base de ello se estudiarán los sujetos que han mostrado interés por la demanda de la organización en la fase de reclutamiento.
 

Evaluación

Por su parte, las técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto modo, determinan distintos modelos de diseño de los procesos de Selección de Personal que, a su vez, están relacionadas con el concepto de organización que tiene el responsable de dicho diseño. Se han visto fuertemente influidas por la tecnología predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar técnicas informatizadas de evaluación, por citar la situación más reciente.

Entrevistas, tests psicológicos, exámenes de suficiencia en cuanto a competencia profesional, técnicas grupales, simulación de tareas y un amplio etc. constituyen el universo de posibilidades a disposición del técnico de Selección. Discutidas y criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un futuro inmediato.

En todo caso se asiste a una renovación de los tests y a una informatización de la evaluación, incluso la de corte psicológico. En este punto, al menos, la presencia de los psicólogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como técnica prácticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones. De entre ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y, en las revisiones académicas la de Eder y Ferris (1989) y la de Anderson y Shackleton. (1993).

Hay que añadir que la evaluación en Selección de Personal está sometida a limitaciones de tipo deontológico que no permite rebasar los límites de la intimidad, la discriminación por causa de creencias religiosas o políticas, sexo o en base a la raza o procedencia de los candidatos. La legislación española es deficiente en normas para regular los procesos de Selección. En EE.UU. la ley es determinante y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas en detrimento de las minorías étnicas o sociales son frecuentes y duras.
 

Toma de decisiones y manejo de la información

Los datos obtenidos en la fase de evaluación serán utilizados para tomar una decisión final sobre la idoneidad de los candidatos. Para algunos autores, el proceso de Selección de Personal no es más que un proceso de toma de decisiones, de forma que la verdadera selección se realizaría a partir del momento en que se dispone de los datos necesarios. No obstante, ya hemos dicho que los procesos influyen en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. Otros autores de adscripción psicosocial, como Herriot (1989), dudan de la eficacia de la evaluación y proponen un enfoque más negociador y motivador para llegar a una toma de decisiones a dos bandas: organización y candidato, en una posición mucho más simétrica de lo que hasta el momento se había considerado.

La toma de decisiones se puede basar en una conclusión obtenida a partir de un análisis informal de los datos, pero también se pueden utilizar métodos estadísticos sobre la idoneidad de los candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil que puede ser incluso multidimensional (Prieto, 1982; Rulon y otros, 1967).

Otra cuestión es la forma en que se maneja la comunicación de la decisión sobre los candidatos. Varios temas son de capital interés: La confidencialidad, la especificidad candidato/puesto/organización, los aspectos formales del informe final, etc.

Se trata de un capítulo en el que la profesionalidad, pero también el diseño cuidadoso, son determinantes.
 

Validación

En todo caso, cuando se produce la contratación del candidato seleccionado se inicia un período de contraste entre las expectativas basadas en la predicción (más o menos formalizada) y el comportamiento laboral (y, en un sentido más amplio, organizacional) del contratado. Aquí se inicia una última fase denominada de Validación que suele presentar problemas muy específicos y que ha generado notables críticas con respecto a los métodos de evaluación, sobre todo a los de corte clásicamente psicológico. La evaluación del desempeño en sus distintas modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluación del empleado serán utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de Selección, de forma que la investigación sobre validez predictiva se alimenta de esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente elaborados. Muchos autores señalan importantes problemas para la elaboración de los datos sobre los empleados, obtenidos en la organización, como criterio para uso científico. (Smith, 1983).

A grandes rasgos, hemos visto los conceptos básicos que en la actualidad se manejan en el campo de la Selección de Personal. En las librerías se pueden encontrar diversos manuales, más o menos útiles y en su mayoría en forma de guías. De entre ellos destacamos el de Dopp-Consultores (1990) y el de Sánchez García (1993) breves y muy prácticos y el de Quintanilla (1992), más académico, pero también aplicado y muy documentado en cuanto a técnicas y fundamentación de las entrevistas de Selección de Personal.
 

1.- Definición del problema

Dos dimensiones claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el problema que deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un nuevo miembro a la organización: Por un lado, la determinación correcta de la verdadera necesidad que, cada vez más, implica una visión sistémica del puesto a cubrir y de su entorno psicosocial (Quijano, 1985). Se suele concretar en la determinación del tipo de profesional que se debería contratar y los plazos para lograrlo, por otro, la decisión sobre qué método de Selección será el adecuado para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad. Es decir el diseño cuidadoso del "cómo" proceder para conseguir el objetivo propuesto.

En el primero de los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos llevan a buscar un nuevo empleado y a las características que debe aportarse necesariamente. Es importante reflexionar en este estadio porque, con alguna frecuencia, no existe una verdadera necesidad de incorporar un nuevo empleado, o bien, las competencias que se le exigirían no se corresponden con la dimensión del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el entorno psicosocial y organizacional. Es labor del técnico en Recursos Humanos que se responsabiliza de la logística de personal llegar a conclusiones operativas y realistas.

En el segundo, una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solución a aplicar se hace necesario diseñar el método por el que se materializará dicha solución, es decir, es imprescindible diseñar el proceso de Selección de Personal a seguir para lograr la máxima probabilidad de éxito.

No es infrecuente que ambos pasos previos se vean reducidos, en la práctica, a un mero formalismo deficiente de descripción de las tareas y responsabilidades asignadas al puesto que se desea cubrir, arguyendo que el técnico en Recursos Humanos ya conoce lo que suele significar cada uno de los puestos de trabajo de la organización (y que el tiempo es un bien escaso que impide entrar en más detalles).

Lo cierto es que éste suele ser el principio de lo que posteriormente será una deficiente validez predictiva.

Aún en los casos menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atención en un buen análisis del puesto de trabajo como base para el diseño del proceso de Selección de Personal. Más adelante veremos que es necesario, pero no suficiente proceder de esta forma.

Existen muchísimas; publicaciones sobre el tema de la Selección de Personal, pero destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para comprender los problemas y enfoques de los procesos de Selección y son una excelente fuente de reflexión. Son Smith & Robentson, (1989); Herriot, (1989); Schuler, Farr y Smith, (1993).
 

2. Elección del modelo

Encontrar solución al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un plan de acción que debe de ser minucioso y diseñado ad hoc. Un plan que comprenda aspectos formales cada vez más cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratégico hasta lo operativo sin dejar resquicio a la improvisación. No obstante, y más allá de los diseños singularizados cotidianos, a lo largo del tiempo se han impuesto, en la práctica, modelos básicos sobre los que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya que en Selección de Personal se está lejos de poseer un enfoque común a las organizaciones o a los profesionales que la practican. Un repaso a los modelos básicos nos permitirá hacer un cierto recorrido a través del tiempo, teniendo en cuenta que, aunque cada modelo ha tenido su momento álgido, es frecuente encontrar cualquiera de ellos aún en la actualidad.

Dejar formalmente este aspecto, en el diseño del proceso de Selección, no significa que no se utilizará un modelo bien determinado. Por el contrario, incluso inconscientemente, se suelen reproducir esquemas tópicos muy frecuentes. En todo caso, no diseñar formalmente es, ya en sí misma, una postura bien definida.

El diseño cuidadoso del proceso es propio de los enfoques más recientes, como veremos, pero hay que decir que la innovación se ve, sobre todo en lo que hace a lo psicosocial, como por ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el proceso, la confidencialidad o el mismo plan temporal del proceso. Sin más vamos a analizar algunos de esos modelos y su imbricación en paradigmas y momentos históricos.
 

2.1.- El modelo intuitivo

Se trata de una aproximación ingenua. Se diría que se procede según la inspiración del momento en que se halla el que realiza la entrevista (que suele ser la única acción). Escasez de tiempo o mejor, una poco profunda concepción de las consecuencias de una mala Selección de Personal, hacen que se proceda siguiendo esquemas simples y tópicos. Así, lo que caracteriza este modelo que denominamos un tanto injustamente "intuitivo" sería: 

Bases  

o      Consuetudinarias ("siempre lo he hecho así").

o      Estimación subjetiva.

o      Frecuente falta de formación específica del seleccionador.

o      El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin más método, lo que busca.

o      Predicción sobre la experiencia previa del seleccionado.

o      Relación seleccionador/candidato, muy personal.  
Acciones  

o      La selección es efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir a asesoramiento de expertos.

o      No se utilizan técnicas "ad hoc" para cada Selección.

o      Se suele evaluar con muy pocas acciones.

o      Se cuida muy poco la relación con los candidatos, que suele ser fuertemente asimétrica..

o      No se hace análisis del puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno.  
Métodos  

o      Análisis asistemático del Currículum Vitae.

o      Entrevistas no sistematizadas.

o      En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo de personalidad, sin conocer las mínimas bases para su interpretación.

o      En ocasiones se usa astrología, pseudo grafología, quiromancia y otras prácticas esotéricas. Sobre todo el signo del zodíaco, que suele tener un peso importante.
Las dificultades asociadas a este modelo son múltiples. La más notable es la falta de información adecuada sobre la necesidad de contratación, la subjetividad de la evaluación y de la toma de decisiones y, en el extremo, la arbitrariedad.

La pequeña empresa, frecuentemente, suele proceder según las líneas arriba descritas, más por falta de recursos económicos que por convicción. Por otra parte, determinados empresarios y directivos, muy fiados en sus habilidades para la relación social, suelen preferir este tipo de acción, antes que confiarla a un profesional. Ni que decir tiene que los procesos de validación predictiva son inexistentes.

Es un modelo que convive con los más elaborados. Se observa, en la actualidad, una clara tendencia a buscar mejores fórmulas de Selección de Personal incluso entre el colectivo antes aludido.
 

2.2.- El modelo psicotécnico

Se trata de un modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando en las empresas de producción de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y, sobre todo, a partir de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en medición de aptitudes logrados por la Psicología, desde finales del pasado siglo, por pioneros como James M. Cattell (1860-1944) y Münsterberg (1914).

La Primera Guerra Mundial potenció notablemente estas actividades y produjo un evidente desarrollo de la Psicotecnia. Los tests y los aparatos de medición psicológica dominaron el campo de la evaluación de trabajadores en los procesos de Selección de Personal.

La filosofía subyacente considera a la organización como una máquina que tiene que funcionar con la mayor perfección, es decir, maximizando eficiencia y eficacia. Para conseguir este objetivo se deben diseñar cuidadosamente, tanto los procesos, como los procedimientos y la ejecución de las tareas (muy bien definidas y fragmentadas). Se debe confiar a los trabajadores más hábiles y mejor entrenados. Así, las habilidades específicas serán lo que determine la idoneidad de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que se quedó en denominar Organización Científica del Trabajo. Se creó y desarrolló la Organización de la Producción, con sus estudios de Métodos y Tiempos que ha sido y es la base de la actividad y de la retribución en muchas empresas, aún en la actualidad.

Este tipo de Selección de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos para medir aptitudes con gran precisión, en ocasiones simulando los movimientos necesarios para la producción en el puesto de trabajo. Los laboratorios de lo que de denominó Psicotecnia proliferaron por Europa y por EE.UU.

En España se crearon antes de 1920 dos laboratorios (uno en Barcelona y otro en Madrid) que han venido funcionando hasta nuestros días. Se puede decir que en este terreno fuimos pioneros, junto al resto de los países occidentales (Blasco, 1994). El rigor y el perfeccionismo presidieron la actividad de este enfoque de la Selección de Personal, que también es necesariamente reduccionista, ya que no considera más que habilidades y preferentemente de tipo motor.

Resumiendo las características de este modelo, según lo expuesto: