LIDERAZGO

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El liderazgo se afianza cada vez mas como el proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo. De esta forma el liderazgo es una actividad y no un cojunto de caracteríticas intrínsecas de la personalidad. Por esta razón, resulta necesario desarrollar elementos y estructuras que permitan a las personas ejercer liderazgo como una actividad esencial para garantizar el funcionamiento de las diferentes estategias organzacionales.

El Líder

El líder debe reunir un conjunto de cualidades para poder serlo, y debe seguir una línea de acción adecuada para poder realizar su función de manera correcta.

Concepto

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.
El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.
Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo.
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.
En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos definibles del liderazgo. La teoría del "gran hombre" ha existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.
La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que la agresividad puede ser una rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las normas del grupo a veces determinan el
rechazo de la persona muy inteligente. En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un hombre se convierta en líder. Este resultado se explica parcialmente en ciertos casos mediante el análisis del modo en que se concierta una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible. Ademas, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que, gracias a la posesión de ciertas características, el líder estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura. Pero este concepto supone esencialmente una situación estática, y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que las relaciones en el grupo y las exigencias de este ultimo varían constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades del liderazgo. En su carácter de Secretario General de las Naciones Unidas, Dag Hammarskold fue un hombre decidido y agresivo, y un líder muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas por la situación dada.
La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional". Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En su formas mas simple, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El grupo eligirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso, este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos, en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento. Los defensores mas destacados de estas teorías las han desarrollado e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no es examinarlas en detalle. Mas bien se trata de extraer de estos conceptos un conocimiento practico sobre la teoría del liderazgo, que pueda expresarse en practicas concretas de dirección, lo cual nos lleva a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes. Un ejemplo extraído de la paginas de la historia es Winston Churchill, primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados. Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está siempre preparado para suministrar orientación general. Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual ofrece instrucciones generales y asesoramiento.

Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.
 Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias según se utilice.
Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen órdenes, para entender ahora que es: la comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la garantía del éxito del grupo.

La función y la personalidad propias del liderazgo

Podría afirmarse que el líder ideal es un autómata programado, en quien se han anulado los factores de la personalidad que pueden destruir su eficacia directiva, un hombre que aplicara a todos los problemas un enfoque racional y calculado. Sin duda,  rara vez el líder puede manifestar su propia personalidad si esta menoscaba su función directiva. Pero, ¿ puede asegurarse que estamos ante un perfil realista del líder? ¿El líder puede modificar drásticamente sus pautas de comportamiento? La respuesta es negativa, y agregaremos que, a lo sumo, el individuo es capaz de modificar solo su comportamiento adaptativo o externo.
El líder que procura desarrollar su papel de liderazgo no debe tratar de adoptar pautas extrañas a su naturaleza fundamental. Por ejemplo, el anglosajón vive en una cultura que rehusa el contacto físico y se adapta con dificultad a la cultura de características opuestas de Medio Oriente. Si tuviese que adoptar una relación de contacto físico, quizá teniéndose de la manos de un hombre al modo árabe, se vería en dificultades, y a lo sumo utilizaría pautas de comportamiento adaptativo. Es probable que no alcanzase a adaptarse en medida suficiente para crear relaciones profundas con el árabe de tipo medio que sin duda percibirá la reserva del anglosajón cuando le estrechara la mano. Así, en el mismo sentido, el líder tiene ciertas pautas arraigadas de comportamiento y debe examinar con mucho cuidad cualquier cambio, pues es perfectamente posible que desaparezca su eficacia anterior cuando adapta su conducta a un modo de comportamiento que para el es insostenible.
Una de las desventajas de los grupos de formación de la sensibilidad, o grupos T, es que la autoconciencia que el participante obtiene gracias a este tipo de experiencia a menudo crea un sentimiento de ineficacia y conduce a la adopción de una pauta de comportamiento totalmente extraña. Gracias a la experiencia recogida en estos grupos, un individuo agresivo y vigoroso puede comprender que estas características hieren los sentimientos ajenos e incluso provocan la antipatía del resto de los participantes. Medita el caso, para determinar si puede continuar desarrollando la conducta que para otros es insatisfactoria, y quizá decide cambiar con el fin de mostrarse menos irritante. Pero cuando retorna a su empresa, los subordinados enfrentan una nueva serie de factores de incertidumbre. Habían aprendido a soportar las características de la personalidad del líder, y ahora no saben como manejar a este extraño. El jefe de este líder también se siente desconcertado, porque lo ascendió contando con su agresividad, y ha compensado sus defectos asignándole determinados colaboradores y creando cierto tipo de estructura organizativa.
Estas observaciones no pretenden negar la utilidad de la formación de la sensibilidad o afirmar que ningún administrador debe modificar sus pautas y su papel de liderazgo, pero el líder debe actuar con cautela, con el objeto de no adoptar formas tan extrañas a su propio modo de ser que lo llevan a perder eficacia.
Conviene que el líder examine las expectativas de papel de sus subordinados y de la organización, así como su propia personalidad, con el fin de determinar en que medida puede modificarlas para obtener un nivel óptimo de eficacia.

A continuación se van a detallar partes extraídas del libro “El Tao de los Líderes” que se relacionan con la personalidad y cualidades que debe tener el líder

Liderato imparcial

Un líder debe poder mediar entre sus asuntos emocionales sin tomar partido ni escoger favoritos, debe poder permanecer relajado en la presencia de apasionados temores y deseos, debe aclarar sus propios conflictos, ser amable con todos los bandos y dirigir un grupo sin dominarlo. Debe permanecer abierto y receptivo ante cualquier tema que surja, debe mantener su paz cuando ha hallado la solución y los demás aún luchan por descubrirla. Todas estas son cualidades que debe tener el líder para poder permanecer imparcial, lúcido y con los pies en la tierra.

Liderato potente
 
El liderato potente consiste en estar consciente de cuanto ocurre en el grupo y luego actuar consecuentemente. Los actos específicos son menos importantes que la claridad o la conciencia del líder. Por eso es que no hay ejercicios ni fórmulas que aseguren un liderato exitoso.
La potencia no es algo que se pueda calcular o manipular, tampoco es un asunto de buena fachada.
Tres ejemplos ilustrarán los diferentes grados de potencia del liderato:
Potente: Una respuesta consciente, pero espontánea, a lo que ocurre aquí-ahora; sin cálculo ni manipuleo.
Menos potente: Tratar de hacer lo que está bien. Esta es una conducta calculada basada en el concepto del bien, y una conducta manipuladora basada en una idea de lo que debería ocurrir.
Menos potente aún: Moralidad impuesta. La moralidad impuesta se asienta enteramente en lo que debería y no debería ser. Es a la vez calculadora y manipuladora, y al resistencia le opone un castigo. No arroja ninguna luz sobre lo que ocurre. Sus resultados son casi siempre negativos.
Los líderes que pierden el contacto con lo que está ocurriendo no pueden actuar espontáneamente, por lo cual tratan de hacer lo que creen que está bien. Si ello falla, por lo general intentan coerción.
Sin embargo, el líder sabio que pierde contacto con la inmediatez, se calla y se desprende de todo esfuerzo hasta que recupera la claridad y la consciencia.

La integridad del líder

El líder sabio sabe que la verdadera naturaleza de los hechos no puede ser capturada por las palabras. Por lo tanto ¿a qué fingir?.
La palabrería confusa es un signo seguro del líder que no sabe lo que está ocurriendo.
Sin embargo, lo que no se puede decir, puede ser demostrado: con silencio, con consciencia. La consciencia da resultados. Arroja luz sobre lo que ocurre. Clarifica conflictos y armoniza a la persona o al grupo que sufre excitación.
El líder también sabe que toda la existencia es un todo. Por lo tanto, el líder es un observador neutral que no toma partidos.
El líder no puede ser seducido por ofrecimientos ni amenazas. El dinero, el amor, la fama             – perdidas o ganadas-, no mueven al líder de su centro.
La integridad del líder no es idealista, sino que descansa en un conocimiento pragmático de cómo funcionan las cosas.

Tres Cualidades del Líder

He aquí una paradoja: aunque el principio único de todo lo que ocurre es grandioso, aquéllos que siguen el principio saben que son gente ordinaria.
La gran egocentricidad no hace grande a una persona. El terreno común de toda la Creación es una mayor fuente de vida que el enlazado aislamiento. Estas tres cualidades son invaluables para el líder:
Compasión con todas las criaturas.
Sencillez material o frugalidad.
Un sentido de igualdad o modestia.
Una persona compasiva actúa en beneficio del derecho a la vida de todos. La sencillez material otorga siempre una abundancia que compartir. Un sentido de igualdad da, paradójicamente, la verdadera grandeza.
Es un error considerar que una persona, cuyo único interés es el propio o el de su familia, sea un individuo afectuoso o valiente. Es un error pensar que el consumo excesivo contribuye al bienestar de los demás porque crea más puestos de trabajo. Es un error imaginar que una persona que actúa de manera inmodesta o superior sea, realmente, superior.
Todas estas conductas son egocéntricas. Aislan a la persona del terreno común de la existencia. Producen rigidez y muerte.
Por otra parte, la compasión, el compartir y la igualdad, sostienen la vida.

Mas allá de las técnicas

La habilidad del líder sabio no se basa en técnicas ni en aparatos ni en ejercicios especiales. El método de la consciencia de los procesos se aplica a toda la gente y a todas las situaciones.
El estado de consciencia personal del líder crea un clima de apertura. Estar centrado y aterrizado le otorga al líder estabilidad, flexibilidad y permanencia.
El líder que ve claro, ilumina a los demás.
Los miembros del grupo necesitan un líder para guiarse con facilidad. El líder necesita de gente con la cual trabajar y a la cual servir. Si unos y otros no reconocen la mutua necesidad de amarse y respetarse, unos y otros se perderán.
Se perderá la creatividad de la polaridad estudiante-maestro. Y no verán cómo ocurren las cosas.

Liderazgo y el Poder

La fuente del poder según el Tao: “La potencia nace del conocimiento de lo que ocurre y de una actuación consecuente. La paradoja es que la libertad viene de la obediencia al orden  natural. El poder surge de la cooperación, la independencia, del servicio; y la grandeza del desinterés.”
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.
Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

La función del liderazgo y las expectativas de la organización   

El líder es el destinatario no solo de las expectativas del subordinado sino también de las que se originan en la organización. Se lo designa en el cargo para ejecutar ciertas tareas o alcanzar objetivos. La organización ha formulado cierto número de exigencias o expectativas y el líder debe satisfacerlas, pese a que la mayoría representa elementos implícitos más que explícitos.
Adaptación al sistema. El líder puede cambiar paulatinamente el sistema pero no chocar con él. El sistema exige conformismo incluso hasta el extremo de reclamar un lenguaje y un atuendo aceptables. Afortunadamente, muchos de los signos secundarios de conformismo están siendo abandonados, principalmente en las áreas sociales, por ejemplo, el modelo aceptable de automóvil, los estilos de la vestimenta, el corte de cabello y el modo de organizar la vida privada. Pero no se ha atenuado la exigencia de una actitud conformista en relación con la tarea, y las normas vinculadas con las horas de trabajo y la relación laboral con los pares y los superiores todavía son muy rígidas.
Resultados. Las empresas más progresistas tienden a medir los resultados con mayor frecuencia y más exactamente. El líder acepta los presupuestos, las limitaciones de los costos y las restricciones del tiempo como parte del sistema. Y acepta la necesidad de obtener resultados o ejecutar tareas con los que concordado, al margen de las restricciones. En la empresa moderna no se consienten excusas destinadas a justificar la falta de realización de las tareas, incluso si dichas disculpas son lógicas y válidas. Se espera que el líder obtenga los recursos necesarios para realizar le trabajo, y que si lo acepta debe cumplir con su obligación.
Lealtad al jefe. La deslealtad es uno de los pecados capitales en el mundo empresario, y rara vez se tolera. Este hecho limita las alternativas que se ofrecen al líder insatisfecho con su propio jefe. Puede provocar una crisis y exigir la remoción de su superior, pero esta actitud generalmente tiene escasa posibilidad de éxito. Puede esperar hasta que la incompetencia del jefe sea evidente para todos, pero también es muy posible que, una vez realizado el cambio de dirección, quien lo remplaza elimine también al descontento. O puede pensar que la situación es intolerable y buscar trabajo en otra empresa.
La acción gradual: El líder que organiza sus esfuerzos para obtener resultados a menudo descubre que dispone de recursos ineficaces o inapropiados para ejecutar la tarea. Puede negociar el aporte de recursos más amplios o nuevos, pero sus reclamos no sobrepasarán cierto limite. Si las autorizaciones solicitadas son muy distintas de las que obtenía su predecesor, el líder afronta la posibilidad de una censura, aunque esta generalmente es informal mas que formal. Uno de los principales problemas que el líder enfrenta es la redistribución de los recursos humanos que se le han asignado. Es difícil desembarazarse de los subordinados poco satisfactorios, especialmente si son empleados muy antiguos de la empresa, o si su número es muy elevado. Si el líder reemplaza a un subordinado o incluso a dos en un periodo relativamente breve, y si ademas obtiene resultados, gozará de tolerancia suficiente. Pero cuando el número de despedidos es mayor de dos o tres, corre grave riesgo de sufrir algún tipo de censura o castigo, aunque los resultados de su gestión sean buenos.
El líder afronta no solo el dilema de satisfacer tanto las expectativas de sus subordinados como las de la organización sino también la necesidad de desarrollar sus propias aptitudes de liderazgo y su personalidad para satisfacer como corresponde las exigencias de su función.

 El proceso de planeamiento y las metas de la organización

A primera vista, la delegación parece una de las más sencillas técnicas de liderazgo, pero la frecuente incapacidad de los administradores para practicar con eficacia el método, pronto nos mueve a dudar de ello. La delegación eficaz se asemeja a cualquier otro tipo de acción administrativa eficiente, en el sentido que exige un planeamiento cuidadoso. Cuando el administrador elabora su plan o su serie de planes, también debe determinar como los aplicará. Uno de los problemas fundamentales del planeamiento y su aplicación es la asignación de sus partes o tareas a los individuos. Precisamente en este punto el administrador debe determinar que tareas delegará y en quienes.
Además de ajustarse a un plan, la delegación ha de armonizar también con la estructura orgánica de la empresa y sus partes. No obstante su carácter de compromiso, el plan original de dicha estructura se basó en la premisa de que se practicaría un eficaz sistema de delegación y realización de los planes en todos los niveles administrativos. Si la estructura orgánica está bien concebida, creará el marco de la distribución de tareas y la delegación de autoridad y responsabilidad. Pero por eficaz que haya sido el plan primitivo, la estructura original de la organización varía en el curso del. tiempo, a menudo oficiosamente, a causa de un proceso de delegación que no concuerda con la estructura. Desde un punto de vista ideal, la delegación debería armonizar con la estructura formal de la organización, pero las exigencias del momento pueden inducir al administrador a delegar tareas de un modo que no concuerde con esa estructura. En ciertos casos, y a pesar de que contradicen las prácticas usuales de la empresa, tales medidas están justificadas. Pero estas decisiones no deben adoptarse indiscriminadamente. Deben formar parte del plan de ataque concebido por el administrador par resolver problemas, y es necesario meditar con cuidado en la influencia general que ejercen sobre la estructura de la organización. Incluso puede ser necesario modificar esta última en concordancia con el nuevo reparto de tareas.
En efecto, la delegación indiscriminada de tareas, sin atender a las necesidades de la organización o de los individuos que la forman, es un hecho real. Aunque la práctica indiscriminada del método puede determinar que se asigne exceso de trabajo al individuo, no es ésta la crítica fundamental que puede formularse a dicha práctica. El problema es más bien el de aplicación de los planes y las decisiones.
Todas las organizaciones desarrollan un sistema afín con los que hallamos en la sociedad. A ciertos individuos se les asignan determinadas tareas, no siempre por intermedio de la jerarquía administrativa formal sino también en el curso de la evolución cotidiana de las diferentes prácticas. Mientras los individuos trabajan en el marco de este sistema, normalmente obtendrán cooperación y ayuda, pero cuando una situación nueva se instala en este sistema social, puede manifestarse un actitud de rechazo.
Cuando una función se asigna normalmente a determinado individuo de la organización, el cambio de esta práctica puede suscitar la resistencia profunda del sistema. Como este sistema se ha convertido en la estructura orgánica de facto, el administrador debe tenerlo en cuenta cuando delega tareas. Si no considera este factor, el subordinado a quien se asignó la tarea tropezará con graves dificultades para cumplir con lo encomendado. El administrador puede oponerse al sistema, pero en ese caso debe reconocer las consecuencias de sus propios actos.

Metas organizativas y personales

El líder afronta un posible conflicto de los objetivos personales y de la organización, tanto en su propio caso como en el de sus subordinados. Las metas de la organización se imponen a los objetivos personales en el nivel mas global o macronivel, pues la organización es una entidad impersonal que tiene una tarea muy especifica, y sus propias recompensas o castigos por el cumplimiento de los trabajos. La empresa debe producir bienes y ganancia que premia la realización eficaz (definida como el exceso de la producción sobre el insumo) y el castigo es la quiebra y la liquidación de la empresa por su incapacidad para cumplir la tarea. El individuo no es nada mas que uno de los insumos de la empresa, y esta puede satisfacer o frustrar los objetivos personales originados en la condición de miembro de la firma.
Es necesario modificar este enfoque didáctico para indicar que pasos debe dar el líder en la representación de su papel, que es aceptar el posible conflicto entre los fines de la organización y los de carácter personal. Sin embargo, en muchos aspectos hay considerable semejanza entre los dos conjuntos de objetivos.

Metas de la organización                                                 Objetivos personales
Estabilidad                                                                      Seguridad en el empleo
Crecimiento                                                                    Desarrollo individual
Ganancia (en realidad es un medio,                                    Viabilidad económica
más que un fin)
Supervivencia                                                                  Dignidad humana


Pero se suscita un conflicto de medios, tanto como de fines. La organización debe depender de un alto grado de compatibilidad entre sus partes, y por lo tanto de la consecuencia de comportamiento. El individuo quiere afirmar su individualidad y su personal capacidad creadora. Esta situación es fuente de conflicto, pues la empresa desea organizar a los individuos para que adopten un mismo modo de ejecución. Este problema de la dependencia-independencia está en la base de muchos de los conflictos entre la organización y el individuo. McGregor propuso su dicotomía de la Teoría X-Teoría Y para destacar la actitud de la administración que coarta la acción independiente del individuo e impone una situación de dependencia. Durante años Argyris ha afirmado que en realidad el conflicto es insoluble, si bien su obra Integrating the Individual and the Organization, Nueva York, Willey, 1964 propone una modificación de la estructura organizativa, para permitir una más amplia participación de los empleados y trabajadores en un "modelo mixto".
El líder es simultáneamente el amo y el servidor del conflicto entre fines y medios. Es el amo porque ejerce cierto control, aunque sea limitado, sobre la estructura de la organización, la distribución de trabajo y la oportunidad del individuo para conquistar mas amplia libertad de acción. Es su servidor, porque también el se somete al plan general y al propósito de la organización. Ademas, debe vincular sus propios objetivos personales con los de la organización, y es posible que al intentarlo tropiece con dificultades. La organización afronta ciertas necesidades inmediatas, que a menudo no tienen ni pueden tener en cuenta las necesidades individuales.
Un ejemplo típico es el caso del individuo a quien se mantiene en un puesto, postergando su ascenso, porque a corto plazo seria catastrófico para la organización prescindir de sus servicios en ese cargo. Cuando el líder afronta esta situación, referida a si mismo o a uno de sus subordinados, se espera de el que la enfoque con criterio amplio y no se inquiete por las consecuencias inmediatas. Pero ello implica pedir mucho a un hombre, y a menudo los argumentos no son satisfactorios ni mucho menos. La solución del problema consiste en equilibrar mejor las necesidades de la organización y las de carácter individual, permitiendo que el individuo dedica si durante cierto lapso permanecerá en el cargo donde es tan necesario, o si prefiere que se lo ascienda sin demora. Podría argumentarse que no se trata de una verdadera manifestación de preferencias, pues la organización recordará durante mucho tiempo su egoísmo si se inclina por el ascenso. De todos modos, elige el individuo interesado, y no lo hacen otros por el.
Si quiere impedir que el sistema se vea perjudicado por la apatía y el retraimiento, el líder debe facilitar a sus subordinados mayores oportunidades de elección y libertad individual. Esa libertad no puede ser absoluta, pues para que se ejecuten las tareas es necesario también atender las necesidades de la organización. Pero en la mayoría de las empresas el nivel de flexibilidad es considerablemente mas elevado que lo que suele aprovechar la mayoría de los líderes. Una de las principales tareas del líder es resolver conflictos, no solo entre los individuos sino también entre ellos y la organización     

Conclusión

Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter.
Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de la formación de más líderes.
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder lidereando; pero no es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a la larga se convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito.

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